#EntrevistaAseBio | “El sistema de formación y de carrera científica está diseñado para producir conocimiento, no para transferirlo”

El sector biotecnológico no tiene un problema de generación de conocimiento, sino de transformación del conocimiento en empresa. Cada año, investigaciones con alto potencial científico y sanitario no llegan al mercado por una brecha estructural: la falta de liderazgo preparado para operar en entornos de alta complejidad científica, regulatoria y financiera.

En un contexto de crecimiento del sector biotech y healthtech en Europa, aumento del interés inversor en proyectos deep science y necesidad urgente de transferencia real de conocimiento, es urgente abordar una brecha estratégica: formar líderes capaces de transformar investigación en impacto empresarial y social.

En este contexto, el Máster en Emprendimiento y Liderazgo en Biotecnología e Innovación Científica de Cesif nace precisamente para responder a ese vacío. Su propuesta no es formar científicos ni gestores tradicionales, sino un perfil híbrido: el científico capaz de asumir el rol de founder en proyectos biotech deep-tech. Para conocer en detalle esta propuesta entrevistamos a Elena Rivas, directora del Máster. 

AseBio. España y Europa generan investigación científica de alto nivel. Sin embargo, muchas innovaciones no llegan al mercado. ¿Cómo describís esta paradoja?

Elena Rivas. Es una paradoja que duele, porque el talento está. Tenemos investigadores excelentes, grupos punteros, colaboraciones internacionales de primer nivel. Y, aun así, cuando miras cuántos proyectos con potencial real acaban convertidos en empresa, el número es sorprendentemente bajo.

La clave está en que el sistema de formación y de carrera científica está diseñado para producir conocimiento, no para transferirlo. Un investigador pasa diez o quince años aprendiendo a hacer ciencia rigurosa, y eso es valioso, pero nadie le ha enseñado a hablar con un inversor, a gestionar un equipo multidisciplinar bajo presión, a tomar decisiones estratégicas cuando los datos son ambiguos o la caja está ajustada.

Así que no es una paradoja de talento. Es una paradoja de formación. Y las paradojas de formación pueden resolverse.

AseBio. Cuando analizáis proyectos que se quedan en el camino, ¿Qué patrones se repiten? ¿Dónde suele producirse el bloqueo, en la estrategia, en la financiación, ¿en el liderazgo?

Elena Rivas. Veo tres puntos de ruptura sistemáticamente. El primero es el momento del primer "no" institucional o financiero: el proyecto era sólido, pero el fundador no sabía argumentarlo en el lenguaje del inversor, y lo que parecía un rechazo técnico era en realidad un problema de comunicación estratégica.

El segundo es la construcción del equipo. Los científicos tienden a rodearse de perfiles muy similares al suyo, lo cual da cohesión técnica, pero mata la capacidad de ejecución comercial y operativa. Una startup biotech que solo tiene investigadores en el cap table tiene un problema grave.

Y el tercero, el que más me preocupa, es la gestión de la incertidumbre regulatoria. El camino al mercado en biotech puede durar diez años y pasar por tres o cuatro marcos regulatorios distintos. Si el equipo fundador no tiene ese mapa mental integrado desde el principio, cada obstáculo regulatorio se convierte en una crisis existencial del proyecto.

AseBio. Se habla mucho de transferencia tecnológica, pero menos de quién la lidera. ¿Existe hoy un perfil claramente preparado para asumir ese rol en biotech?

Elena Rivas. Claro que existe, pero de forma escasa y muchas veces por accidente. Las personas que hoy lideran bien la transferencia en biotech generalmente lo han aprendido a golpes: fallando, rehaciendo, aprendiendo en el mercado lo que nadie les enseñó en la academia.

El perfil que necesitamos —lo que yo llamo el founder científico— tiene que ser capaz de hacer dos cosas que son culturalmente muy distintas: defender una hipótesis científica con el rigor de un Nature Paper y, a la vez, cerrar una ronda con la convicción de quien está vendiendo una visión de futuro. Son registros completamente diferentes. Y la única manera de desarrollar ambos es entrenarlos explícitamente.

En España empezamos a tener masa crítica, pero aún somos un ecosistema donde ese perfil es la excepción. En Boston o en Copenhague, es casi la norma.

AseBio. ¿Qué carencias detectáis en los científicos que desean emprender cuando dan el salto desde el laboratorio al entorno empresarial?

Elena Rivas. Lo que más les sorprende y, lo digo con mucho respeto, es lo poco que la excelencia científica se protege fuera del laboratorio. Están acostumbrados a un entorno donde el rigor y el método son suficientes para ganar credibilidad. Y de repente se encuentran en una sala con inversores que llevan cinco minutos escuchándolos y ya han decidido si quieren saber más.

Las carencias más frecuentes son: primero, construir y defender una propuesta de valor que no sea técnica sino de impacto; segundo, gestionar la relación con socios, co-fundadores y equipos en momentos de alta tensión; y tercero, y esto me parece crítico, aprender a tomar decisiones con información incompleta. En ciencia, si no tienes datos suficientes, esperas. En una empresa, si esperas demasiado, el mercado te pasa por encima.

AseBio. ¿Por qué la gestión del riesgo en biotecnología es radicalmente distinta a la de otros sectores tecnológicos?

Elena Rivas. Porque los plazos son de otra escala. En software puedes lanzar un MVP en semanas y pivotar en meses. En biotech, una decisión de desarrollo equivocada puede costarte tres años y millones de euros antes de que tengas datos que te confirmen el error. Y mientras tanto, el dinero se consume, el equipo se desgasta y la ventana regulatoria puede estar cerrándose.

Además, en biotech el riesgo tiene múltiples capas simultáneas: riesgo científico: ¿funciona la molécula o la plataforma?, riesgo regulatorio: ¿cuándo y cómo se aprueba?, riesgo de mercado:¿ quién lo paga y a qué precio? y riesgo de capital: ¿tienes runway para llegar al siguiente hito?

Gestionar esas cuatro dimensiones a la vez requiere un tipo de liderazgo específico que no se improvisa.

Es por eso por lo que la formación en gestión del riesgo biotech tiene que ser específica del sector. Un framework de gestión de riesgo genérico no sirve aquí.

AseBio. En un entorno marcado por la incertidumbre científica y regulatoria, ¿Qué tipo de toma de decisiones diferencia a un investigador brillante de un líder empresarial eficaz?

Elena Rivas. Pienso que la relación con la incertidumbre. Un investigador brillante está formado para reducir la incertidumbre antes de actuar: diseñas el experimento, recoges datos, analizas, concluyes. Es el método científico, y es poderoso.

Un líder empresarial eficaz en biotech tiene que poder actuar en presencia de incertidumbre, con información imperfecta, tomando decisiones que no tienen vuelta atrás. Eso requiere un músculo mental completamente diferente: tolerancia a la ambigüedad, capacidad de síntesis rápida, y la confianza para defender una decisión sabiendo que puede estar equivocada.

No son perfiles incompatibles de hecho, el mejor founder biotech combina ambos, pero sí requieren un entrenamiento deliberado. La brillantez científica no se transfiere automáticamente a la sala de juntas.

AseBio. El capital para proyectos deep-tech está creciendo, pero sigue siendo selectivo. ¿Qué buscan hoy los inversores en los equipos fundadores de startups biotech?

Elena Rivas. Bajo mi experiencia, buscan tres cosas, por este orden. Primero, comprensión real del mercado: quieren ver que el equipo entiende no solo su tecnología, sino quién la paga, cómo llega a ese pagador y cuánto tiempo tarda. Muchos científicos-founders siguen vendiendo la tecnología en lugar de vender la solución.

Segundo, capacidad de ejecución: ¿Ha hecho este equipo cosas difíciles antes? ¿Ha navegado retrasos, fracasos parciales, pivots? El track record de ejecución, aunque sea modesto, genera más confianza que una presentación perfecta.

Y tercero, y esto lo escucho cada vez más en conversaciones con VCs especializados, buscan equipos que sepan lo que no saben y que tengan estrategia para cubrirlo. El fundador que llega a una reunión diciendo "tenemos la mejor ciencia del mundo y vamos a cambiar todo" genera desconfianza. El que llega diciendo "aquí está nuestro punto ciego y este es nuestro plan para abordarlo" genera interés.

AseBio. ¿Cómo influye la falta de liderazgo especializado en la competitividad del ecosistema biotecnológico español frente a otros hubs internacionales?

Elena Rivas. Lo que te da un hub no es solo el dinero ni la infraestructura. Lo que te da es densidad de red: la proximidad a personas que ya han recorrido ese camino, que te abren puertas, que te advierten de los errores antes de que los cometas.

En Boston, cuando montas una biotech, en tu entorno inmediato hay founders que han vendido empresas, inversores que conocen el proceso regulatorio de la FDA de memoria, científicos que han publicado y luego han creado empresa. Esa densidad crea velocidad.

En España esa densidad está creciendo, pero aún es baja. Y mientras no tengamos una masa crítica de founders científicos formados y exitosos, los proyectos tardarán más, cometerán errores que en Boston se evitan desde el primer día, y la brecha con los hubs líderes seguirá siendo real. Crear esa masa crítica es un proyecto de largo plazo —de diez, quince años—, pero hay que empezar ahora.

AseBio. Si miramos a cinco o diez años vista, ¿Qué impacto puede tener no abordar esta brecha de talento en liderazgo científico-empresarial?

Elena Rivas. El mayor impacto es perder el Momentum. Y en biotech, el timing lo es casi todo.

Estamos en un momento histórico: el capital europeo para ciencias de la vida está en máximos, la agenda regulatoria de la UE está alineada con la innovación, y la pandemia dejó una conciencia social sobre la importancia estratégica de la biotech que no existía hace diez años. Ese contexto no durará para siempre.

Si en los próximos cinco años no construimos la infraestructura de talento emprendedor que necesita el sector; programas, mentores, redes y cultura de fundación, cuando el siguiente ciclo inversor llegue, los proyectos españoles y europeos volverán a perder frente a ecosistemas que sí la tienen. La ciencia no prescribe. El talento tampoco. Pero las ventanas de oportunidad sí se cierran.

AseBio. Ante este escenario, ¿Qué características debería tener la formación de la próxima generación de líderes biotech para responder realmente a las necesidades del sector?

Elena Rivas. En mi opinión tres cosas que no son negociables. Primera: mentores con piel en el juego. No teóricos del emprendimiento, sino personas que hayan fundado, fallado, levantado y vendido empresas dentro del sector. La formación que viene solo de libros o de casos de Harvard no enraíza en el ecosistema real.

Segunda: exposición a decisiones reales con consecuencias reales. Los mejores programas del mundo ponen a los participantes delante de problemas reales del ecosistema, no de simulacros limpios. Aprender a decidir con presión es imposible en un entorno sin presión.

Y tercera: red viva. Un programa formativo en biotech que no te conecta con inversores, con otros founders y con el tejido institucional del sector antes de que termines es un programa incompleto. La red no es un bonus, es parte del producto.